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面倒くさがらずに「言語化」することが、成果を出すための最短経路だという話

こんにちは。ベーシック代表の秋山(@basic_CEO)です。

今回は、私がマネジメントにおいて大事だと考えている「言語化すること」について書いていきます。
私が特に気をつけていること、それは「曖昧にしないこと」です。

人によって「心像」は異なる

皆さんは、心像(しんぞう)という言葉をご存知でしょうか?
「過去の経験などから、心に浮かぶ姿」を指す言葉であり、実はこれが結構厄介なのです。

例えば、

・車
・マック

この2つを聞いて、あなたの心に浮かんだイメージはどのようなものでしょうか?
おそらく、「車」の場合は、メーカーもしくは車種、「マック」の場合は、パソコンもしくはファストフードのどちらかが浮かんだのではないでしょうか。

つまり、一定の共通認識が取れている言葉であったとしても、心像は異なってくる可能性があるということです。

これが、仕事上の指示となれば、なおさら心像は異なってきます。
別の言い方をすると、「曖昧な言葉」を使っていると、現場では必ず混乱が起こってしまいます。
依頼する側が、「受け手による心像の違い」を捉えているのかにより、チームのパフォーマンスは大きく変わってくるのです。

使い勝手の良い言葉は迷いを生む

ここで、いわゆる仕事上で特に「使い勝手の良い言葉」を並べてみます。

・常識的に考える
・普通は、通常は
・いつも通りにやる
・なるべく早くやる
・参加できる人で始める
・気持ちを察する
・あのやり方で

など。

上記は、とても使い勝手が良く、ビジネスの場でもしばしば用いられる言葉です。
しかし、抽象度が高い言葉である分、個々人で別の解釈が生まれやすい言葉であり、つまりは心像の違いが非常に生じやすい言葉でもあります。

「阿吽の呼吸」という考え方は実は危険

日本古来からある

・阿吽の呼吸
・以心伝心
・みなまで言うな

という文化を意識して行動できることが、仕事ができる人の一要素と言われることもあります。
察することが美徳となっている国で育った以上、言語化する必要に迫られることなく、日常を過ごしてきた人も多く存在するように思えます。

特に経営者は、「阿吽の呼吸」をチームに求めているタイプの方も多く、ともすれば「チームとは言語化しなくても通じ合うべき」と考えてしまいがちです。

しかし、先ほど並べた「阿吽の呼吸」といった言葉は、百害あって一利無しなしだと私は考えます。
実際私自身も「阿吽の呼吸」を社内のメンバーに求めてしまい、失敗した時期が過去にありました。

当時は、それらを言語化することは、ある意味「メンバーの成長を阻害する行為」であると勘違いしていました。
考えればわかりそうなものをわざわざ細かく条件指定することに近い行為と捉えていたため、それは結果的にメンバーの思考力を削ぐことになる、と考えていたのです。

しかし実際にはそんなことはなく、曖昧さを残すことは、集中すべき点を探させてしまうという点で、逆に相手を迷わせてしまうのです。

例えば、

来週の会議に向けてなるべく早く資料を作っておいて

という指示をしたとします。その場合、

・「なるべく早く」は具体的にいつまでのことを指すんだろうか
・「資料を作る」とは完成形を求めているのか、骨子の段階で確認してもらうべきなのか

などの疑問を生んでしまうため、相手を迷わせてしまい、かつ自分が求めているものが返ってくるかも不明な状況を生んでしまいがちです。

一方で、

・来週の会議にあたり、この資料を今週金曜の午後1時までに作り、直接私に説明してほしい
・最終期限は来週水曜の会議の時間だが、事前に確認をしたいのと、作りこみに必要な時間を考えて一度金曜の段階で見せてほしい
・詳細まで作りこむ前に、まずは一番大事な骨子をまとめてほしい
・骨子さえできていれば、あとは自由にしてOKです

というような明確な指示をしたとすると、
当然のことながら、こちらが求めている成果物やリアクションが返ってきやすくなります。

ただし、ここで気をつけたいのは、いわゆる箸の上げ下ろしのような細か過ぎるレベルまでは言及しないことです。
あまりにも細かすぎる指示は、やる気や思考力を削いでしまいますし、結果的には本人が成長する機会を逸してしまうからです。

心像の違いが生まれやすい部分をできるだけ明確にすることができれば、残りの余白は極力本人に考えさせることが大切です。

なぜ指示が曖昧になってしまうのか

そもそも人はなぜ曖昧な指示を出してしまうのでしょう。
その理由について、改めて考えてみました。

・言語化する必要性を考えきれていない
・面倒くさがっている
・依頼する側自体にまだ明確なイメージがない
・阿吽の呼吸に期待している

いかがでしょうか。みなさんも思い当たる節があるのではないでしょうか。

上記のように、ときにはリーダー自身が答えを持ち合わせておらず、その結果依頼内容もはっきりせず、言語化が不十分な場合もあるかもしれません。
ただ、そうした場合は、リーダー自身も言語化が不十分な旨をメンバーに説明して、必要に応じてチーム内の協力を仰いでも良いのです。

・ここまでやってもらったうえで次を判断したい
・今は材料が足りないから集めてほしい

場合によっては、このようなコミュニケーションでも十分だと思います。
良くないことは、自身も言語化できていないことを認識せず、曖昧な状態で物事を進めてしまうことです。

曖昧さの排除は成果を最大化する

過去の失敗を踏まえ、曖昧な状態を排除するよう試行錯誤した結果、現在では驚くほどの効果が出ていると感じます。

・迷わず動くことができる
・依頼したものが想定通りもしくはそれ以上のクオリティーで返ってくる
・クオリティーの高いものを共に作り上げることで、お互いを尊敬する気持ちが生まれる

などいいことばかりです。

面倒くさがらず、言語化を繰り返していくこと、それが、自身とメンバーを最短距離で走れるようにする秘訣だと思っています。
言語化することから逃げずに、日々意識して取り組み続けるようにしたいものです。


なお、ベーシックでは、そんな「言語化」が得意な仲間を随時募集しています。
よろしければ採用ページもぜひのぞいてみてください。

最後までお読みいただき、ありがとうございました。

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株式会社ベーシック代表取締役。事業の0→1専門家。マーケティングメディア「ferret」、マーケティングSaaS「ferret One」、簡単フォームSaaS「formrun」、他にもライフイベント比較サイトなど複数事業を運営。上場企業を中心に事業売却を計8回経験。
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