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事業責任者として入社した私が、経営企画を0から立ち上げることになった話

はじめに

はじめまして。株式会社ベーシック執行役員の角田(@takeshisumida_)です。

ベーシックでは経営陣が率先して、仕事をする上で意識していることや、実際の業務での取り組みをなど、noteを通じて外に伝える活動をはじめています。


その流れの中、いよいよ私も逃げられなくなってきましたので、このたび初めてnoteを書くことにしました。よろしくお願いします。

今回は初めてのnoteということで、自己紹介を交えながら、今私がベーシックで取り組んでいることを簡単にお伝えできればと思います。
特に、経営企画機能の立ち上げについて、少しでも関係する皆様の参考になれば幸いです。

そもそもベーシックという会社についてあまりなじみが無い方も多いかと思いますが、そちらについては、代表(@basic_CEO)のnoteに詳しく記されていますので、よろしければあわせてご覧ください。


ベーシックにおける現在の仕事

現在私はベーシックにおいて、執行役員の立場で、ざっくりいうと人事以外のコーポレート周りすべてを管掌しています。

具体的には、経営企画、総務、広報、法務、経理、財務、内部監査の各機能、また部署という形態とは別に、全社横断のプロジェクトを責任者としていくつか同時に見ています。

この全社横断プロジェクトとしては、例えば、SaaS特化型アクセラレータープログラムの「B-SKET」や、SaaS特化型のカンファレンスである「SPIC」などの社外を巻き込んだ活動が挙げられます。
ひとくちにコーポレートとはいっても、かなり幅広い範囲を見ていると思います。

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このように、今でこそ管掌範囲は広範囲に渡りますが、1年前の入社時は、チームのメンバーが誰もいないひとりの部署として元々スタートしました。

ベーシックに入社するまで

あらためて、私がベーシックに入社したのは2018年8月です。
それまでのバックグラウンドとしては、複数の会社にて、コーポレート側と事業側を行き来するキャリアをたどっていました。

新卒で入ったソニーでは、アメリカ子会社の管理部隊責任者として赤字事業の立て直しを行なったり、次に転職したDeNAでは、月間1.4億ページビューを超える世界最大級のアニメ・マンガのファンサイトを事業責任者として運営したり、その後はシンガポールのスタートアップの創業期メンバーとして家具のサブスクリプション事業の立ち上げを行なったりしていました。

もともとは、それこそ「すごい奴らに会ってみたい」くらいのノリで、そのためにはとにかく世界的に有名な大企業で働かなければ、ということで新卒ではソニーを選びました。

ただ、ソニー在籍中にアメリカに3年間赴任したことが、ある意味人生の転機となり、「企業サイズが小さくなることによる仕事のおもしろさ」を感じるようになりました。

「より小さく、より事業フェーズが若い会社」
を求めていった結果、気がつけば、窓も無い異国のビルの1室に数人という、社会人としてスタートしたいわゆる「日本の大企業」とは真逆の環境で働いていました。

ベーシック初の経営企画の立ち上げ

ベーシックに入社した時点では、直近での事業立ち上げの経験から、代表の秋山とともに、次の新規事業を立ち上げる事業責任者という立場でした。(事業責任者といいつつ、この時点では前述のようにたったひとりの部署)

一方で、事業の立ち上げを検討するかたわら、これまでのコーポレートの経験を買われてか、ほどなくして、全社的に手が回っていないオペレーション改善や、経営管理業務などのサポートについて、代表を始め様々な部署から声がかかるようになっていました。

その過程で、どうしたらベーシックが会社としてより強固になるか・成長していけるかを考えたときに、「今また新たに新規事業を立ち上げるより、既存の事業でしっかりと足元を固めた方がいい。その為には自分が今事業側にまわるより、むしろコーポレート側から徹底的に援護射撃したほうがいい」と思うようになりました。

基本的には、「会社が成長する為ならあらゆることを何でもやる」というのが私のスタンスなので、そのことを代表の秋山とも議論し、あえて当初のアサインを変更し、経営企画室長として、急遽経営企画機能を正式に立ち上げることになりました。

企業が求める「経営企画」の役割とは

とはいえ、私も経営企画を立ち上げること自体は初めて。
これまでは、すでに経営企画機能が存在する規模の大きな企業、もしくはまだ経営企画機能が必要になる段階ではない小規模のスタートアップ、のどちらかしか経験したことがありませんでした。

「立ち上げます」と言ったはいいもの、そもそも「企業がどの規模・フェーズになると経営企画機能が必要なのか」「その際の業務内容や業務範囲は」という疑問に対して、ハッキリとした正解をその段階では持ち合わせていませんでした。

経営企画という機能は少し特殊です。
たとえば営業や経理のように、誰しもが業務内容をすぐに想像できるものではありませんし、そもそも会社によっては機能として存在していない場合も多いです。
前述のように、現在働いているベーシックも、まさにこれまでは経営企画が存在しない会社でした。

ちなみにWikipediaには、経営企画の定義として、以下のように記載されています。

“経営企画とは企業などの組織体が定めた経営戦略に方向付けられた中長期、または短期の計画立案、およびその遂行にあたり最適な経営資源の配分を行うことである。
経営企画の定義は組織体によって千差万別ではあるが、経営戦略、経営計画、経営組織を立案し、業務監査に関る機能とされることもあり、会社の政策を樹立し将来の絵を描く機能、とも言われる。”
出典:経営企画 - Wikipedia

この説明の難解さも、経営企画がいかに一般的にはあまり理解されていないかをある意味あらわしている気がします。
(この内容は、経営企画経験者でもすぐにピンとはこないと思います。笑)

経営企画とは、例えるなら「ジャングルガイド」

少し概念的な話になりますが、僭越ながらWikipediaに代わり、あらためて自分として経営企画の仕事を定義するならば、
「会社の事業成長の道筋を描き、その道筋を最短スピードで走れるよう、あらゆるサポートをすること」
だと考えています。

比喩を用いて言い換えると、経営企画の仕事は「ジャングルガイド」のようなものだと考えています。
会社規模が小さいと経営企画がいない、と前述しましたが、「会社=ジャングル」と捉えると、理解がスムーズに進むかもしれません。

例えばジャングルが数メートル四方のごく小さなものであったり、そもそも木がほとんど生えておらず見通しがよければ、誰にも頼らず自力で出口までたどり着けるでしょう。

企業が大きくなるということは、そのジャングルの敷地面積が拡大していったり(事業・売上の拡大)、様々な木が生い茂っていく(取引・費用の複雑化)ようなものです。

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そうなると、

・どちらが出口かを指し示す(事業計画・中期計画の策定)
・道の誤りを指摘、指導する(予実管理)
・効率的に歩けるように先頭に立って草木を伐採する(業務改善・BPR)
・時には食べ物や水分の補給を適切に行う(資金調達)

といった業務に取り組む必要が出てきます。

まさに私が入った時のベーシックは、社員は既に100人を超え、事業も複数持っており、本来はジャングルガイドが必要なほど会社が複雑化していたにも関らず、ジャングルガイドがいない状態だったわけです。

経営企画を立ち上げてこれまで取り組んだこと

経営企画機能を立ち上げた後は、ジャングルとなっていたベーシックにおいて、
「とにかく社員が進むべき道が分かるよう方向性を示すこと」
「その道を社員が力一杯進めるよう仕組みを作ること」
を、まずは私に求められていた大きな役割として、各種施策に取り組みました。

具体例として、いくつか以下に挙げます。

・事業計画策定プロセスの整備
・月次予実管理プロセスの構築
・事業ポートフォリオの見直し
・資本政策の策定
・事業別KPI定義、モニタリングの為のBI導入
・経営管理システムデータベースの再整理
・契約フローの整流化
・会議体の再整理
・全社会、社員総会の刷新
・採用広報活動の開始
・社内報の刷新

これらは一部ではありますが、お気づきの方もいるように、これらにはいわゆる純粋な「経営企画」と呼ばれる業務範囲以外の仕事も多く含まれています。

もちろん私の入社時点でも、広報、総務、法務、経理などの各部署は存在し、それぞれの役割を果たしていました。
ただし、いうなれば、それらが全社の成長の為に有機的に連携できておらず、ある種個別最適になってしまっていることにより、ジャングルの出口までの道が正しく導かれていない状態でした。

まずは、純粋にこれまで経営企画機能として誰にも対応・整備されていなかった領域の改善を進めつつ、徐々にその対応領域を広げ、最終的には部署として「経営企画部」という形でコーポレート部門を括り直し包括的に管掌することにより、常に全社最適を見据え、より正しくジャングルをガイドできる体制に再構築しました
(※そういった意味で、管掌領域も一度に全部ではなく、一年かけて段階的に広がっていきました)

これからベーシックで取り組むこと

今月2019年8月で、私がベーシックに入社してからちょうど1年になります。
この1年で、ベーシックというジャングルにおいて、社員がゴールまでの道のりを見える状態にするために、またその道をより効率よく力強く進めるようにするために、これまで数多くの施策を打ってきました。

もちろんたった1年でコーポレート側で必要な全ての整備が完了するほど甘くはなく、感覚的にはすべき整備の半分がようやく完了したという印象です。
まずは、残りの半分を早急に整備するつもりです。

一方で、私は今現在経営企画担当の執行役員という立場ですし、これまでのキャリアとしても経営企画は比較的長いですが、誤解を恐れずに言うと、別に経営企画という仕事がしたいわけではありません。

私がしたいのは、とにかく自分が起こしたアクションにより、「会社が圧倒的によくなる・成長する姿を見ること」であり、その結果「そこで働く社員が圧倒的に成長する・幸せになる姿を見ること」です。

コーポレートと事業側、特にこだわりなく、必要に応じてどちらにでも入ることができるのはある種私の強みです。
それこそ当初のアサインのようにまた事業側に入ることも含め、とにかく会社のために自分が今何をすべきかを考え抜き、これからも会社の中を反復横跳びしながら邁進していきたいと思っています。

その中で得た気づきや、これまでを含めた個々の取り組みの詳細を、noteを通じてこれから発信していきますので、もしよろしければ、noteTwitterをフォローいただけるとうれしいです。

最後まで読んでいただきありがとうございました。

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株式会社ベーシック 執行役員 経営企画部長 ←シンガポールベンチャー←MyAnimeList CEO←DeNA←Sony | 管掌範囲は経営企画/事業企画/経理/財務/法務/広報PR/総務/内部監査/IR/アクセラレータープログラムなど
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