「その企画、意味ある？」BtoBウェビナーの要はインサイドセールスだった話
おはようございます！株式会社ベーシックのみやま（@myan_sales）です。
2024年もあっという間に12月になりましたね…！
昨年は共催ウェビナー担当として、Eventhubさん主催のアドベントカレンダーを書かせていただき、今年もスーさんからお声掛けいただきました。改めて機会をいただきありがとうございます！
今年は並行して社内アドベントカレンダーも企画しております。
気づけばなんと3本！アドカレを書いております！
1年を経て、当時から役割が大きく変わり、現在は「ferret」というブランドに紐づくBPaaSモデルの各サービスにて、Sales/Marketing Opsをやりつつ直近数ヶ月はインサイドセールスの責任者を担っております。
（CMSツールや、ソリューション提供、メディアを運営しています）
Opsといっても各社で実際の業務は色々異なると思いますが、わたしは主にセールス側に軸足を置きつつ、セールスとマーケの各部長/マネージャーと共に中長期の目線で、事業推進に必要なデータ周りの収集から分析・示唆出し、それに伴ったSFA設計やツール検討・導入、セールスオペレーションの最適化、セールスオンボーディング、マーケ戦略・施策計画など諸々やっております。
「現場を知らないOpsはOpsではない」という信条のもと、たまにメルマガライター、たまにイベント企画、たまにウェビナー登壇者、たまに商談、という感じで相変わらずやっております（笑）
そんなイベマやウェビナーメインでないわたしが「なぜイベントマーケアドベントカレンダー書くの？」というと、フィールドセールス・ウェビナー担当を経たからこそ、あらためて施策の意味や成果の定義を考え直すきっかけがあったことが背景にあります。
実際に兼務でインサイドセールス責任者をやり始めた2024年下期後半に、自身が中心となって大きく動かした部分（個人的に2024年で一番たぎっていた）ですし、インサイドセールスに紐づいて「ナーチャリング」に悩んでいる方とお話する機会が多かったので、このnoteでは「ナーチャリングを目的にしたウェビナーで、成果を出すために必要だったことがインサイドセールスだった話」をまとめていきたいと思います！
（たまたま去年はリードジェンを目的にしたウェビナーをアドベントカレンダーに書いてるので、レベルアップしてる気分です！）
前提：インサイドセールス体制の変遷
インサイドセールスの変遷について軽くまとめ、前提情報を揃えてから取り組み具体に入っていきます。
以下がここ2年のビズサイドのざっくりした組織変遷です。かなり省略していますが、インサイドセールス領域は社内・外注・フィールドセールス兼務…と紆余曲折を経て大きく変わっています。
この変遷は戦略的な意思決定によって行ったものもあれば、組織なので人の入り繰りに応じてその時のベストな体制を考案した生じたものも、いずれもあります。現在は❺の体勢です。
The MODEL型組織のKPI分断による弊害
このような変遷の中で、2024年、受注が未達だった月がありました。一般的にはセールスに焦点があたるかと思います。
実際何が起きていたかというと「商談数が今のリソースではこれ以上伸ばせない」「営業のヨミが減り、受注が目標に届かなかった」の2点です。未達時のよくある話です。
マーケの指標は達成していたため、その現状に対して行われていた会話は「インサイドセールスはもっと質のいいアポを取ろう」「フィールドセールスはもっと受注率をあげよう」という営業に対する受注率へのアプローチでした。これもよくある話かと思います。
一見すると確からしい対策ではありますが、本当にそうなのか？商談数って伸びないのか？と会話の中で疑問が生じていました。
確かに受注率が原因であることも多分に考えられます。実際に受注率は下がっている傾向にありました。
セールスとマーケを跨ぐポジションにいるわたしが違和感を感じたのは、「マーケは達成しているけど、セールスは未達」という構造に対して「マーケの達成が、果たして達成なのか」ということです。
もちろん受注率は下がっているので、セールスに要因があることももちろん考えられます。が、当時「インサイドセールスのトークを磨くこと」や「提案を磨くこと」によるインパクトは一定限界があること、いずれにせよ短期で作用するものではないとこれまでの経験踏まえて想定できました。
その違和感から仮説を立て、見えてきたのがThe MODEL型組織であるがゆえの「KPI分断」が原因であることでした。
まず受注が伸び悩んでいるチャネルは何か。トレンドが圧倒的に下がっているのがウェビナー経由商談でした。なぜこれまで受注できていたチャネルから受注が突如消えたのか、細かく見ていくと、一筋縄ではいかない根深い状況が見えてきました。
各組織のKGI・KPI
各チームで当時追っていた重要指標を簡単に述べると以下のとおりです。
ウェビナーチーム
KGI：商談数
KPI：ポジティブなアンケート回答（詳しい話が聞きたい等）
インサイドセールスチーム
KGI：SQL数
KPI：商談数
フィールドセールスチーム
KGI：受注数
KPI：SQL数
各組織でKPIとKGIがぱっと見、問題なさそうな目標設計には見えます。特に変な感じもしないかと思いますし、実際にこれまでこの指標でマーケと営業は達成をしてきていました。
ただ未達前後、実際の各組織の動きは以下のようになっていました。
各組織の実際の状況
ウェビナーチーム
KPI（ポジティブ回答）がKGI（商談数）にヒットするはずなので、満足度の高いウェビナーテーマを企画する
が、インサイドセールスでKGI（商談数）が伸びない。もっと開催数を増やしてKPI（ポジティブ回答）を増やそうと試みてKPI/KGIともに達成する
開催数が増え業務が逼迫していく構造に陥り、「開催数で担保していたKPI（ポジティブ回答）」となったため開催数を見直す・減らす判断が出来なくなる
インサイドセールスチーム
ウェビナーチームから送られてくるポジティブ回答の方にアプローチをしてKPI（商談数）は達成する
ただウェビナー経由のSQL率が直近悪くKGI（SQL数）が届かないため、他のチャネルを優先させてアプローチをしKGI（SQL数）に繋げていく
フィールドセールスチーム
チャネル問わず商談をしていくが、これまで同様の商談数を重ねてもKPI（SQL数）が伸びていかずヨミが不足していく
結果、自ら案件を作り出しにいく
KGI（受注数）未達になる
このように、各組織で負のスパイラルが起きていました。
負のスパイラルはどこで起きていたのか
まず最初に目をつけたのは、これまでワークしていたKPI「ウェビナーアンケートのポジティブ回答」が過去水準ではKGI「商談数」に繋がらなくなっていること。
弊社は2019年にはセミナー・ウェビナーに積極的に取り組んでおり、業界内でも群を抜いていた。成果も出ていた。だから当時から大きくは変わらないKPI設計で進んでいた。でもそれでは通じなくなっている…
背景はすぐに見当がつきました。
2023年頃からFanGrowthさんが自社カンファレンスやウェビナーの流行を巻き起こし（と勝手に思っており）、BtoBマーケティング界隈全体でウェビナーの施策数が圧倒的に増えたことが影響していると考えました。
つまり、顧客がウェビナーに触れる機会がこれまでよりずっと増え、競合も今まで以上にウェビナーの成果を追求している。お恥ずかしながら、ようやく競争環境が変わっていたことに気づいたのです。アンケートでのポジティブな回答を「ウェビナー満足度」とすると、「ウェビナーの満足度が高いのは当たり前」の水準に顧客も業界もきているのでした。
ただ、ウェビナーの重要指標を見直すタイミングであることはわかったものの、全体の流れを見て「インサイドセールスがボトルネックの一因になっているのでは…？」と思考を深めます。
上述した現場の動きから言葉を選ばずに言えば「ウェビナー経由はSQLにならないから、他チャネルで商談を生もう」という状態です。インサイドセールスの気持ちもわからなくもないですが、それであればウェビナーの指標を変えたところで部分最適になり、解決されない・解決したとしてもすぐ崩壊をしかねません。
そもそも、中間組織であるインサイドセールスは一番顧客と対峙するはずです。マーケが描いた企画をきっかけに顧客と出会い・話し、合意のもと商談の機会をいただき、フィールドセールスにパスしています。
つまり、実際に架電やメールで会話をした上で「MQLが戦略と合っているのか」をマーケに伝え、「SQLはどのような状態の顧客だとなりうるのか」という商談フィードバックをフィールドセールスから受けることができるポジションであるため、まさに「なぜ今月受注目標が未達だったのか」の原因特定の要となる存在です。
今回でいえば、ウェビナー経由のSQL率がなぜ下がったのか。SQL低下の原因として考えられる要素は「営業のやり方か」「アプローチ先・アプローチ内容か」「マーケの企画か」です。
結論、「アプローチ先」と「マーケの企画」がミスマッチであることが見えてきました。これは細かく定量データ（主にSFA上で集計している数値をより細かく算出し色んな軸で比較）と定性情報（主に商談内容/コール内容/オペレーション/メンバーヒアリング含め）を集めて見てわかったものです。
アプローチ先の変化を肌で感じる、数字に出ている…。どこかで違和感を感じていたはずです。そのタイミングでアラートをあげ、原因分析を行うべきだったのが今回でいえばインサイドセールスだったのではと考えています。
つまりここで見えた大きな課題は「それぞれの組織が役割を閉じて、独立しすぎている」という現状に伴って、「司令塔になるべきインサイドセールスが司令塔として機能していなかったこと」でした。
現状と原因がわかれば対策するのみです！たぎってきますね！！！！！！
…
さて、どうしよう？？？？？？？どうしようかな？？？？？？？？
今回の負のスパイラルを断ち切るとしたら？どこから？？？？？？？
…ええい！まずは！！！！
❶ウェビナーを通して出会った顧客とのニーズが合っていないこと
❷ニーズは合うがSQLに至っていないこと
をそもそもインサイドセールスが察知して、適切にマーケにフィードバックする必要があります。
そのためには、ウェビナーの企画趣旨（誰に・何を）を理解することと、SQLに至らない理由を把握することが大前提必要です。
その上で原因特定と対策立案までセットでインサイドセールスができれば最高ですが、そこはマネージャーが補うなどの役割分担も選択肢の一つかと。（ここは組織の文化や状態によりますね）
文章にすれば至ってシンプルで、すぐにできることと思えます。じゃあそうしちゃおう！ウェビナー聞いてきて！フィールドセールスと連携してきて！と安易に進めて解決するのかとは思えませんでした。
懐疑的であった背景には、前職のセールスBPO事業で色んなクライアントの営業組織を見てきたなかで、インサイドセールスがマーケやフィールドセールスに前のめりに収集・伝達するというのは、多くの組織において難易度の高いものだと感じていたからです。それは「インサイドセールスはフィールドセールスの登竜門」とよく言われていることに通ずるものもあるかと。
（ちなみに、登竜門であることが悪いことだとは決して思ってはいませんし、なんならそうだよねと思う点が数多くあります。ただ「登竜門だから！」といって、アポ獲得組織に閉じすぎる風潮があることを身の回りで感じてきた経験があり、それに対して違和感を感じることはあります。あと実際にはフィールドセールスだけではなくOpsやマーケなどキャリアの進め方はいろいろあると思っている派です。個人的にはOpsかなり相性いいと思うんだけどなぁ）
となると、フィールドセールスに遠慮せず言えるインサイドセールスというのは「誰が言うか」「誰に言うか」という人に依ってしまうなと。その人がいなくなったらインサイドセールスはまたゼロリセットになってしまうかもしれません。組織が大きくなっている今、かつ重要な中間指標を担うインサイドセールスにおいて、個に依存しすぎる手段は選びたくありませんでした。
このような思考を深めていったわたしは、マーケに対し「その企画、意味ある？」と伝えられ、フィールドセールスに「顧客に検討いただけなかったのは、なんで？」と聞ける"環境"を作ろうと。
中立的な立場であるインサイドセールスが鳥の目となり、各組織のハブになるスタンスと仕組みを持ち合わせた組織を作ろうとリスタートを決めました。
（実際にそのような強いコミュニケーションは取らないのですが、たぎっていきたい気持ちを込めています！）
ちなみに、個に依存しないと書きましたが、そのような仕組みやスタンスが言語化されている組織のもとで輝くインサイドセールスは、当たり前基準がそこになるため、結果的に市場価値の高い人材＝強い個になること、本人のキャリアの選択肢も広がるとも考えていました。
視座や視野の話でよく比喩される以下の4つの目は、意識的によく考えて仕事しています！
鳥の目：俯瞰して見る
虫の目：深く見る
魚の目：流れを掴む
コウモリの目：反対から見る
インサイドセールス大改革プロセス（現在進行形）
リスタートを決めたのはなんと8月末。9月には設計しながらできるところを進め、10月から年内中には実行フェーズに移り、形にしたいところです。
あらためて大改革で果たすべきことは以下の通りです。
状態ゴールは「ウェビナー経由受注の復活と安定化」
そのためにはファネル構造を支える「ウェビナーの復興」が必要
キーとなるのが「インサイドセールスのハブ化」
さて、どこから取り掛かるかな〜と考えながら構造整理をしていたのですが、ちょうどブランド統合なども重なっていて脳内CPUがもうファンファンしていて（笑）、FacebookやXに「誰か…インサイドセールスの壁打ちを…」と投稿したところ4名の方に相談に乗っていただけました。ありがとうございました…
インプットとアウトプットをさせていただく中で、わたしの思考もクリアになってきて、やることが明確になってきました。が、大改革のキーとなる「インサイドセールスのハブ化」にまず取り組むべく、色々と思案したのですがなかなか現状ハマる案がなかなか浮かばずにいました。
その中で、はっっっ！これだ！！！と原案になったのが、ウェビナー大流行の発端となったFanGrowth事業責任者である大熊さんとの壁打ちでした。それをヒントに、セールス部長やマーケ部長を巻き込んで最終意思決定をしました。
最初に行った3つの大きな意思決定
結論、「ハブ」から作るのではなくまずは「地続きにする」ことを選択しました。具体としては以下3つです。
ウェビナー責任者がウェビナーリード専属インサイドセールスへ異動
企画者からのアプローチでマーケ<>インサイドセールス間のフィードバック効率（もはやゼロ距離）を最大化させ短期で企画にインストール
ウェビナー経由商談はセールスマネージャーが全て実施
変数を増やすと原因特定がしにくいためFSも固定
インサイドセールス<>フィールドセールス間のフィードバック効率を最大化
セールスマネージャーの一部業務は部長/Opsにて巻き取り
短期検証を回すために商談数最最最最大化に路線変更
ニーズのあるお客様であれば商談実施し、なぜ受注に至らないか・なぜ受注になるのかの言語化を早急にウェビナー戦略・インサイドセールスオペレーションにインストール
とにかく短期で成果を出したかったことと、中長期で考えてもこの座組が各組織に正しく作用していくのではと感じ、議論を重ねたものの1~2週間ほどのスピード感で意思決定をしました。
この意思決定は大きく配置を動かし、それぞれの役割や今追っているミッションを変えることなのでそれ以外に方法はないのかなど考えましたが、この意思決定が今や驚くほどぴっっっっっっっったりはまっています。
取り組み2週間で見え始めた本当のウェビナーKPI
まずは決めた体制で1ヶ月走りながら定量定性を見つつ、ウェビナーチームは何を追いかけるべきなのかを再定義しに行こうと考えていました。
これまでのインサイドセールスでのやり方は意図的に踏襲せず、仮説を立てながら日々取り組みを進めていったところ、思ったより早く傾向が見えてきました。
それは、現状の弊社サービスにとって最も商談化・案件化に影響するのは「アンケートポジティブ回答」ではなく「参加ユニークリード数」であるということでした。過去データを踏まえ目星をつけた切り方で出してみると、あるタイミングからその傾向が強まり、直近は顕著に現れていました。
また同時に、課題となっていた「アンケートポジティブ回答増加」のために開催数が逼迫していた状況も見直し、「興味のある人＝参加者数を伸ばす企画の筋」を見つけ、今より開催数が少ないのに商談数が増えている状態を目指す方向となりました。
ここはオペレーションそのものを見直して、いろいろ検討した結果、ウェビナーの企画〜配信〜分析〜SFA連携までができるFanGrowthを導入することで解決しています。
こう書いていると、今や日常になってきましたが、振り返ると各所で大きな変更しまくりです。ただ、「それであればやるしかないね！ウェビナー復興やろう！絶対成果に繋げよう！」と快諾して共に毎日頑張っているチームferretが本当に大好きです…
ちなみに、インサイドセールス未経験であるウェビナー責任者。なんと初月でこれまでの2ヶ月分にあたるウェビナー経由商談数を獲得し、なんと初月最短で受注まで生み出しました（笑）（涙）
おかげもあって、短期でかなりの傾向が見えてきました。今は現在進行形でウェビナー企画の見直しを進めていて、さっそく回復の兆しが見え始めています。
また、ここはTheインサイドセールスなのですが、稼働で集まってきた情報をもとに細かいオペレーションを2~3回ほど改善し続けたり、アポイントフォーキャスト管理もはじめられるようSFAの再整理・再設計を行ったり、スクリプトやメールテンプレを見直したり、など手前の業務レベルのところまでの見直しもわたしの方で進めています。
まとめ：やはり、インサイドセールスが要だった
KPIの分断や、リードの量質問題。よくある話だとわかっていたし知っていた。けど実際に蓋を開けたら弊社でも起きていた。これはこれでむしろ今経験できてよかったと。同じ轍を踏まないよう今仕組み化しているところです。
今回の弊社でいえば、きっかけは「営業成果の未達」でしたが、紐解いていくと「ウェビナー経由受注の低下」「KPI分断」「フィードバック文化・体制の喪失」など、イチ部署で解決できる状況にないことが明らかになりました。
逆も然りで、「インサイドセールスが全然コールしてくれなくて目標がいかない…」みたいな話もマーケター視点ではよくある話かと思います。もしかしたら弊社が陥っていた負のスパイラルのように、インサイドセールスや営業にとっては優先度を下げざるをえない状況がうまれているのかもしれないです。（もちろん組織状況によりますが）
マーケってカタカナ多いし、施策カテゴリ多いし、細かい作業も多いし（いきなり偏差値2）複雑に考えすぎることもありますが、そういう時は一旦視点を変えて、自部署だけでなく隣接部署と合わせて整理をする、ないしはビズサイドの全体像を書いて繋げて見直すことの重要性を改めて学んだ下半期後半のお話でした！どなたかの参考になれば非常に嬉しいです。
・・・
ここまで弊社の取り組みをアウトプットしましたが、「ナーチャリング」という言葉の意味とインサイドセールスの役割を最後にまとめて終わろうと思います。
インサイドセールスやウェビナー、MA・メールというキーワードが出ると、だいたいナーチャリングという言葉が使われます。弊社も漏れなく取り組んでいますが、じゃあそれをしているから「ナーチャリングができている」ということにはならないはずです。
以前、ナーチャリングに関するウェビナーに登壇した際にお話した私見ですが、ナーチャリングとは「顧客が顧客のタイミングで、情報収集を手間なく進められること」と「情報収集プロセスの中で触れるコンテンツやコミュニケーションによって、新しい気付きや価値を発見すること」だと考えています。
ただ「顧客を待っていること」ではなく、悩みを解消したいときに頼る先となり、時には気づいていなかった課題を見つけてくれ、いち早く課題を特定したいと思ったときに対策案がすぐに見つかるなどの一連を意味しています。
ナーチャリングを実現するには、初回接点となるマーケからセールス・CS・プロダクトで「一貫したコミュニケーション」と、「コミュニケーションを通して価値提供」をし続けることが大前提必要で、顧客もその価値に合意し続けてくれることだと考えています。そしてそれが結果的にビジネスに繋がっていくものだと。
なので「ナーチャリングをしたい」と思うならウェビナーの企画開催やメルマガ本数やタイトルの工夫、シナリオ設計だけでは不完全で、多くの顧客と多くの会話をするインサイドセールスが、マーケ施策やコンテンツの意味、セールスの提案内容、CSの価値や顧客事例をわかった上で、顧客に対して価値のあるコミュニケーションができることまでを含めて、取り組む必要があると考えています。
だからこそ、組織内でもハブになる必要があるのだと。マーケに対し「その企画どういう意味？」「このコンテンツがあると助かる」と伝え活かし、フィールドセールスには「顧客に検討いただけなかったのは、なんで？」「どうしたらよかった？」と聞き次に繋げる、というくらい顧客を考え自組織を動かすスタンスをもつべきだという考えをわたしは持っています。
ただ、それが実行できるかは前述したように難しいケースもありますし、実際問題全てをキャッチアップし、アウトプットすることはなかなか難しい。
それであれば、インサイドセールスが要であるということを共通認識のもと、できる仕組み・環境を整えることが責任者やOpsのやるべきことだし、マーケとフィールドセールスはインサイドセールスをポジティブに頼って対話や情報提供・収集をし合うべきだとも考えています。
綺麗事かもしれませんが役割の意味・意義・意図を言語化することが、そういう組織にする第一歩と思っております。まさに目下取り組んでいますが、2025年アドベントにはぜひ続報を書きたいと思います🔥（気が早い）
最後ウェビナーからインサイドセールス寄りの話になりましたが、「もしウェビナーで成果が出ない…」と悩んでいるマーケターの方がいたら、わたしも多くの方に助けてもらって今があるので、ぜひお役に立ちたいです！気兼ねなくDMなどご連絡ください🙌（@myan_sales）
ここまで読んでいただいた方、ありがとうございます！
2024年も本当にたくさんの方にお世話になりました。本当にいつも助けていただいている皆さん、ありがとうございます。
師走もあと少し、一緒に頑張りましょう〜〜〜！たぎっていこう！！！
▼今年参加中のアドベントカレンダー
ぜひ興味のあるアウトプットをご覧ください！
▼BtoBマーケティングでお困りの方はぜひ
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