こんにちは、株式会社ベーシックの塚本です。
私はベーシックにて「事業企画」のポジションとして働いています。ベーシックには2017年に入社し、これまで以下のようなキャリアを辿ってきました。

2017年8月〜 ベーシック入社、ferret OneのCSを担当
2020年7月〜 ferret OneのCSと事業企画部を兼任
2020年11月〜 ferret One、formrunの事業企画部を担当

まずは入社してから数年間は、カスタマーサポートの部門にて、顧客データの整備、および解約分析を主に行っていました。その後、それらCSで取りまとめていた顧客データや解約傾向を用いて、事業部の事業計画に落とし込む業務を行う機会がありました。

それまでは顧客の解約分析ばかりをしていたので、事業部全体の事業計画を立てるという経験は、当時の自分にとってはとても学びが多いものであり、自分が見ていた部門だけでなく、他部門などの全体のバリューチェーンを通して数値を見ていくことができたことで、事業をより幅広く捉え、考えられるようになりました。
そして結果的には、この時の経験が大きなきっかけとなり、その直後に私の事業企画としてのキャリアがスタートすることになりました。

今回は、そんな私が現在取り組んでいる「事業企画」という役割について、ご紹介したいと思います。特に以下の人にこのnoteをご覧いただけると嬉しいです。

SaaSの事業企画とは

そもそも事業企画自体が、どの会社にもあるという機能ではないため馴染みの無い方も多いかと思いますので、できるだけ一言で簡潔に言いますと「事業企画とは、事業における”参謀役”の位置付けであり、事業責任者が描くビジョンの実現に向けて道筋を示す役割」だと考えています。

この参謀役が目指す姿を、私の愛読書である書籍「企業参謀」を参考に私なりに説明しますと、参謀とは「市場と事業の全体像を把握して、問題をいかにしてとらえ、いかに解決してゆくか、ということに対する専門家」です。

そして参謀として事業責任者が描くビジョンの実現に向けて道筋を示す役割を担うためには、その事業に対する深い理解が当然必要となる訳であり、私が今関わっている”SaaS”の事業にも、その事業ならではの多くの知識が必要とされます。

中でもSaaSの事業企画の役割を担う上では必須の2つの知識を、より詳細な業務内容に触れる前に、まずはご紹介したいと思います。

SaaSの知識①「ビジネスモデル」

まず1つめがビジネスモデルです。SaaSのビジネスモデルを大きく2つに分けると以下のように分類されます。

• 「SLG（Sales-Led Growth）」・・・セールスが介在し契約をサポートする販売モデル

• 「PLG（Product-Led Growth）」・・・セールスが介在せずプロダクトが有料化をサポートする販売モデル

こちらの図にあるように、同じSaaSと言えど、SLGとPLGではある意味対極です。SLGはセールスをはじめ人が介在して価値を伝えるため顧客対応をするセールスやカスタマーサクセスの人数が多くなります。PLGはプロダクトで価値を伝えるため、プロダクト開発に関わる人数が多くなります。

結果的には追うべきKPIや組織マネジメントの仕方、求めるスキルや人物像まで異なってくるため、このビジネスモデルをよく理解した上で戦略を策定することが求められます。

「SLG（Sales-Led Growth）」を理解したいと言う方には書籍『THE MODEL』が参考になります。
SLGモデルにおける顧客の購買検討プロセスにおけるマーケティング、インサイドセールス、セールス、カスタマーサクセスとの部署の各役割が詳細に説明されていたり、具体的なイメージ付きで各部門のKPIなどの管理方法が記載されており、各部門の役割やKPI管理の解像度を高めることができます。

「PLG（Product-Led Growth）」を知るには、その名の通りの書籍「Product-Led Growth」を読むべきです。PLGモデルにおけるマーケット戦略から、プロダクト運営において設定すべきKPIの考え方、プライシングの方法、売上拡大に向けた方法と、上流から下流までを具体のサービス事例を用いて理解することができます。

なおベーシックは、これらSLGモデルのferret Oneと、PLGモデルのformrunを同時に扱っているという、数あるSaaS企業の中でも稀有な存在です。そのため、事業企画としては双方の事業運営ノウハウが蓄積されていきます。

SaaSの知識②「SaaSで取り扱う指標」

2つめが指標です。SaaSでは事業のコンディションを把握するための様々な指標が存在します。その中でも特に重要なものを以下に記します。

SaaSはプロダクト開発やユーザー獲得のコストが先行投資として発生し、コスト回収は月額売上として時間をかけて回収するモデルです。上記のような指標を見るのは、売上拡大の判断の参考にしたり、事業状態のアラートを検知したりするためです。

例えば、売上成長していても、1件あたりの受注コスト（CAC）を回収する期間（Payback Period）が1年以上かかる場合は、事業としては利益化が遠くなっている状態となっています。Payback Periodの指標数値はCACの改善が必要であると気づくためのアラートになります。
下記の図のようにSaaSビジネスではPayback Periodを過ぎた後に利益回収期間が訪れます。

逆にPayback Periodが1年未満と短期間になっている場合は、収益性が高い状態であるため、投資ポイントとして売上拡大施策を進める判断材料になります。
通常のPL(損益計算書)に加えて、このようなSaaS特有の指標を分析、活用しながら、参謀として事業を正しい方向に導いていく、それがSaaSの事業企画という仕事です。

SaaS指標の概要を理解したい方には、ベーシックCSOの佐々木がnoteにもまとめていますので、よろしければご参照ください。

また、弊社メディアのferretでは、それぞれの指標を改善するポイント等も盛り込んだより詳細な資料を配布していますので、よろしければダウンロードしてみてください。

事業企画の運営の流れ

それでは、SaaSの事業企画が、具体的にどのような業務に取り組んでいるかを、ここからご紹介していきます。事業企画の運営は、大きく分けて下記の流れで行っています。

1.戦略を策定する

まずは、事業のビジョン実現に向けて、事業に関わる人たちが今後の1年や数年の進め方の羅針盤となる「戦略」を定める必要があります。

その戦略を決めていく上で重要となるのが前述のSaaS指標です。例えば本来は1年以内であるべきPayback Periodが1年以上になっていたり、本来は3以上であるべきUnit Economicsがそれを下回っていたりと、売上やコストというPLから見える課題に加え、これら重要なSaaS指標の分析を合わせて行います。

Payback Periodを改善するには、獲得効率を高めてCACを下げるために社内の営業生産性を高める観点もありますが、そもそものサービス提供価値を高めてARPUを伸ばしていくことで解決していく側面もあります。
実際に実行でき得るアクションも踏まえ、自分達の場合はどのようにこれら指標を改善していくことが最適なのか、数値の作成に取り掛かる前に、これらの方針を決めていきます。

そしてこの方針を決めるためにも、自分たちのサービスを提供する顧客の解像度を徹底的に高めることが重要となります。
顧客解像度を高めていくためには、顧客をセグメント化して、どんな課題があるのか、その課題解決に必要な価値を定義していきます。これにより、各担当部門が想定する顧客イメージが変わってしまわないようにします。

顧客解像度を高め、事業としての重点ターゲットを決め、その重点ターゲットに対してどのような課題解決を行うのかを戦略として定めていき、プロダクト開発、マーケティング施策、セールスの提案、カスタマーサクセスの支援活動等、それぞれの部門が優先して進めるべき施策が判断できるようにします。

この戦略が無いもしくは曖昧であれば、とにかく闇雲に全方位で施策を展開することになり、結果リソースが全く足りなくなったり、施策の検証結果も曖昧になる状況に陥ります。

なお、この戦略策定については、事業責任者を中心に、それぞれの機能の責任者間で詳細な部分まで目線を合わせる必要があるため、日常の定例会議などで完結することは難しく、ある程度まとまった時間が必要です。
定例会議の延長の限られた時間では、仮に策定まで行き着いたとしても、どうしても視野が短期的になってしまい、戦略を定めたけど半年でまた変える必要が出たりということが起き得ます。オフサイトミーティングなどの場を設けて、集中的に戦略を決めてしまうことをおすすめします。

2. 事業計画を策定する

戦略を定めたら、次は3〜5年後の事業の姿としての事業計画を数値に落とし込んで描いていきます。SaaS事業においては売上だけでなく、SaaS指標も事業計画に含めます。その際に重要なことは、前述の戦略に沿った内容であるかはもちろんですが、現状の実績の数値パフォーマンスを分析し、その現状と3〜5年後の目標とのギャップを確認することです。

この時には、売上はもちろん、受注数や受注単価まで分解して、それぞれが今よりどれくらい成長していないといけないかを把握すると、どのKPIを足元のこの1年で伸ばす必要があるかが明確になっていきます。

なお、この事業計画における数値目標の「難易度設定」も非常に重要であり、ある意味参謀としての腕の見せどころです。高い成長率をなし得ている事業の裏側には、組織にとって適切な難易度の目標があると考えています。低過ぎる目標は「退屈感や成長実感の無さ」を生み、高過ぎる目標は「諦めや不安」を組織に蔓延させます。

理想的には達成の可能性が半々くらいのレベルで設定することが、結果事業や組織の成長と成果を最大化すると考えています。ただ単に現場の数値を積み上げたり、事業部長の言うトップダウンの数値を鵜呑みにするのではなく、その”適切さ”を見極めることこそが事業企画の大事な役回りです。

3. ミッションツリーを作成する

上記で目指すべき計画の数値を定めたら、重要なKGI、KPIに基づき、それぞれを達成するためのアクションを、以下の図のように細かくブレイクダウンしていきます。
ベーシックにおいてはこれを「ミッションツリー」と呼んでおり、期間としては半期ごとの単位で作成しています。

このミッションツリーを作成しておくことで、各部門のやることとKPIとの関係性が明らかにできますし、責任範囲も明確になります。また、この形で書き出すことで、必要なアクションの抜け漏れを防止することもできます。

例えば、Payback Periodを改善するとのテーマに対して、営業部門に獲得効率化がミッションに入っていなかったり、重点ターゲットに対するサービス提供価値の向上もプロダクトやマーケティング部門のミッションに載っていないことで、売上は達成したのにPayback Periodは悪化しているとなれば意味がありません。
また組織が大きくなり権限移譲が進む中で、「実は各部門が別々のゴールを目指していた」というありがちな悲劇を防ぐこともできます。

せっかく前段で戦略と計画数値を策定したのにも関わらず、それを実現するアクションが実行されなければ、当然それらは単なる絵に描いた餅です。事業が目指した姿に着実に到達するために、このミッションツリーの策定は必須のプロセスだと考えています。

4. ロードマップを作成する

事業を着実に推進させていくためには、先ほどのミッションツリーを作成した上で、それに基づいたロードマップを作成して、誰がいつまでに何を準備していくかを決めることが必須です。

SaaS事業では、各部門（プロダクト、マーケティング、セールス、カスタマーサクセス）のバリューチェーンそれぞれの動きが事業成長に関わります。

例えば、プロダクト部門がアップセルに有効な機能をリリースしないと、カスタマーサクセス部門はアップセル活動ができなくなります。逆にプロダクト部門が新機能をリリースしたとしても、カスタマーサクセス部門が別業務にリソースを取られていたら、せっかくリリースした機能も事業への影響を生み出さない結果となります。
そのため、どの部門がいつまでに何を進めるのかを『ロードマップ』で予め決めて、バリューチェーンで連携して動けるようにする必要があるのです。

これが無いと、実施するアクションまでは決まっているけど、それが本来あるべき期限通りに実施されず、結果事業計画上見込んでいたタイミングで、売上増加やコスト減などの数値的改善が計画通りに実現しないという結果が往々にして起こり得ます。

5. 事業進捗を管理する

1〜4のステップで、戦略、事業計画、ミッションツリー、ロードマップを作成し終えたら、それに沿った進捗状況の管理のために、事業企画は参謀の顔を持ちつつ”舵取り役”になります。

舵取り役は、刻々と状況が変わる中で、「今のペースで計画達成やロードマップは期日通りに進めることができるのか？」「定めた戦略やミッションツリーに向かって進められているか？」など、進度と進路を確認する立場になります。それぞれ簡単にご説明していきます。

進路（目標）の確認

仮に計画とギャップが発生した場合、リカバリー策を当然講じるとともに、「そもそも適切な進路（目標）だったか？」かも振り返ります。最初から完璧な事業計画ができるわけではありません。そのため、必ず振り返りを行い、同じような問題を発生させない仕組みづくりが大切だと考えています。
ギャップが発生する主なパターンとしては以下のような2つがあります。

・目標設定に必要な情報は取得できていたか
そもそもどんな前提情報をもとに目標を決めたのかを振り返ります。例えば、受注数が計画と乖離している場合には、受注の手前の商談数、商談からの受注率、商談から受注までのリードタイム、各セールス担当の生産性など受注に関係する指標が取得できていたかです。

SaaSではシステムが常にアップデートされ、時間が経過すると、機能のラインナップも充実することで結果的に顧客のターゲットが拡大していることもあり得ます。このことにより取得すべき情報が変わっていくこともあります。

・目標で設定した指標の前提が変わっていないか
必要な指標は取得できていたとしても、指標の前提を変える必要があるケースもあります。
受注率を例にとると、受注率が計画から下がっている場合、要因としては内外双方に存在しえます。施策は計画通りに打っていたとしても、経験の浅いメンバーの加入により実はチームとしての生産性が落ちているということであれば内的要因になりますし、計画時は想定していなかった競合の施策により効果が相対的に下がった、もしくは顧客のニーズ自体がトレンドや季節要因で下がってきているということであれば外的要因になります。

ひとえに計画未達と言っても、要因が内外どちらにあるかで打ち手は変わってきます。仮に打ち手が取れない要因であれば、指標の前提自体を再定義した上で、それに応じた適切な計画、打ち手を検討し直す必要があります。

いずれのパターンにおいても、計画は一度作って終わりではなく、情報の取得、情報の前提、変えなくてはいけないことがあれば双方の観点で適切に振り返り、確実な計画達成を支援していくことが、事業進捗の管理には重要です。

進度の確認

事業を推進していく中で、進路（目標）は良くても進度が問題になるケースがあります。その多くの場合は「組織のバリューチェーンで連携が上手くいっていない」ことです。

ミッションツリーやロードマップ作成の箇所でも触れましたように、SaaS事業では組織のバリューチェーンで連携して問題解決する必要があります。その連携やタイミングについてはミッションツリーやロードマップに反映はしていたものの、部門間で適切な会話がなされないことにより、実行上ズレが生じることは少なくないです。

例えば、組織全体の計画は達成しておらず、バリューチェーンの中のある1部門だけが達成しているというケースはSaaS事業ではあるあるの問題だと思います。最もありがちな例で言うと、セールス部門の受注数目標は達成しているが、カスタマーサクセス部門では解約率が大きく悪化しており、部門全体としては結果的にMRR目標未達というようなケースです。

ロードマップ上は、解約率改善のために、受注する顧客のセグメント自体を切り替えていく方針だったにも関わらず、これまでと変わらない顧客セグメントでの受注を積み重ねていると、このようなことが起きえます。

このような事態を避けるために、計画策定後も、組織のバリューチェーンで適切な会話がなされるため、事業企画としては、連携すべき関連部門が定期的に進捗を確認できる会議体の整備と、その会議体で話される議題を整えていく必要があります。

進路、進度が計画からズレる例を簡素化してご紹介しましたが、実際には本当に荒波のごとく、数々の変数が次から次へと押し寄せてきます。その各々の荒波の変化を読み解き、仮に違う進路に押し流されても、それをリカバリーしていくのが事業進捗管理です。

事業進捗管理においては、そもそも事業計画からの乖離を減らす努力も必要ですが、乖離が発生した場合は、その原因となるズレを早めにリカバリーする取り組みが重要です。時には気合で達成させる力学も大事ですが、舵取り役としては常に冷静にできていないことを振り返る姿勢がもっと大事だと思っています。

また、そのように組織全体で振り返りをしやすくするためにも、組織内で「失敗を認め合う雰囲気づくり」は合わせて非常に大事です。立てた高い目標に対していきなり万事うまくいくことはありません。どんなに優れたプロ野球選手でも打率は3割です。むしろ失敗は積極的に共有して、それを組織全体の学びにつなげる取り組みができる組織を目指すことが良いと考えています。
ちなみに、ベーシックではこのような考え方を「TRY & LEARN」と呼んでおり、全社に求めたい行動特性(コンピテンシー)としても定義し、推奨しています。

SaaS事業企画をおすすめする理由

このnoteでSaaSの事業企画という皆様があまり馴染みのない仕事について、少しでもご理解いただける内容になっていましたら幸いです。

そんなSaaSの事業企画という仕事に関して、私は強くやりがいを感じながら日々取り組んでいます。そして、SaaS業界で働く、またSaaS業界を目指す皆様にも、めちゃくちゃお勧めできる仕事だと思っています。そしてその中でも、ベーシックでSaaS事業企画の仕事をすることは特にお勧めします。

今回ご紹介してきたように、SaaSの事業企画として事業計画の達成を導いていくためには、売上を単に伸ばすだけでなく、SaaS事業の成長や健全性を表すSaaSの指標も基準に合わせていく必要があります。
そして、売上も指標も達成していくために、最も可能性が高いところにコストを適切に割り振る必要があります。
戦略の策定には顧客理解と市場理解も必要であり、バリューチェーンの連携を計画通りに進めるには組織に入り込んでいかなくてはなりません。組織への影響力も求められ、事業運営するためのスキルや人格が自ずと養われていきます。

事業企画になる前の私は、振り返って見ればかなり視野が狭かったと思います。私の思考の癖としても目の前のことに一生懸命になってしまうため、事業全体に目が行かず、事業を伸ばそうというよりも、自分の部署の中でもっと良い施策を考えるためにはどうすれば良いかという考えしかありませんでした。言うならば「木を見て森を見ず」の状態でした。

事業企画を経験するということはある意味「森を見て木も見える人」になることだと考えています。SaaSにおいてどの職種を担うにしても、この視点を持っているということは大きな強みだと思っています。特に将来事業責任者を目指すような人にとっては、これは必須のスキルではないでしょうか。
事業の成長のために、戦略を策定、事業計画に落とし込み、そしてその計画を達成させるために、指標を理解し、市場を捉え、組織を動かす、この一連の動きが身につきます。

その上で、今のベーシックは、事業企画を志す人にとって、2つの理由で最高の環境だと思っています。

1つ目は、前述のように、SLG、PLGという全く異なる2つのビジネスモデルを双方持った稀有な企業であるということです。本来ならそれぞれの会社に転職しないとできない経験が、1つの会社で同時にできるということは、シンプルに貴重なことだと考えています。

2つ目は、その上で個人として圧倒的に成長ができる環境にあるということです。私の過去の経験から、人の成長には、圧倒的に事業が成長している環境に身を置くこと、そしてそこに属する人から良質なフィードバックを日々受け続けることだと感じています。

ベーシックの主軸であるferret One、formrunの2事業は、それぞれ前年比で200%以上という高い率で成長を続けています。

そして、その両事業の管掌役員として、SLGであるferret Oneの事業部には林、PLGであるformrunの事業部には佐々木が就いています。
林は過去にはリクルートホールディングスにて社長秘書や経営企画室室長を担い株式公開を経験しており、佐々木は同じくリクルートで経験を詰んだ後、自らSaaS事業を軸とする会社の立ち上げから一部上場企業への売却、さらにSaaSに10年以上携わってきた経験を生かして、SaaS専門の事業コンサルティング会社の経営もしています。(※ 林、佐々木がそれぞれ事業にかける想いについては、下記のnoteをご参照ください。)

私自身、圧倒的に事業が伸びているが故にほぼ毎日訪れる新しい挑戦、そしてその挑戦に取り組む中でこの両役員から受ける圧倒的に良質なフィードバックの中で、これまでの社会人人生で自分がしてきた成長の3〜5倍近いスピードで成長していることを日々感じています。

現在事業企画に携わっている方はもちろん、経営企画の方、コンサルティング会社で働いている方、またデータを扱っていて次のキャリアを考えている方など、もし今回のnoteをご覧になって事業企画に興味がある方がいらっしゃいましたら、気軽にTwitter（@kakusatellite）までご連絡ください！

もちろん今回ご紹介した事業企画以外にも、ベーシックでは事業拡大に伴い様々なポジションで力強い仲間を募集中ですので、ベーシック自体に興味を持っていただけた方は、ぜひ採用サイトも覗いてみてください！

最後までお読みいただき、ありがとうございました！