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社会に対して大きなインパクトを与えたい新卒が「PLG ✖️ グロース」の領域で挑戦している話

Takumi Ikegai

はじめまして、株式会社ベーシック池貝拓巳と申します。

私は、2022年4月に新卒社員としてベーシックに入社し、現在はフォーム作成管理ツール「formrun(フォームラン)」のデータ領域の業務を担当しています。

入社して4ヶ月が経ちましたが、会社のミッション・ビジョン・カルチャー、業務内容、一緒に働く社員の方などなど、まさに自分が就活時期に求めていた環境で仕事をすることができており、入社することができて本当に良かったと日々感じています。

今回は改めて入社エントリとして、就職活動期の取り組み方やベーシックに入社を決意した背景、実際に入社して実感していることをお話しできればと思います。特に、下記に当てはまる方は、ぜひ読んでくださると嬉しいです。

・就活に対する取り組み方について悩んでいる就活生
・就活における自己分析・「就活の軸」について悩んでいる就活生
・「社会に大きなインパクトを与える」ことができる企業に興味がある就活生・社会人の方
・「SaaS」「PLG」「グロース」に興味がある就活生・社会人の方

就活で意識していたこと

就活と言えば、企業選定の“軸”で悩む人が多いと思いますが、軸の前に、私が就活をする上で“意識していたこと”をまずはお伝えしたいと思います。大きく以下の3つがありました。

  • 就活におけるゴールを「“入社後”の納得感や活躍」に定めること

  • 徹底的に自己分析をすること 

  • 就活をチャンスとして捉えること

就活におけるゴールを「”入社後”の納得感や活躍」に定めること

「就活のゴールは内定ではない」というのは、就活時期によく耳にする言葉であると思いますが、私自身も「内定を取る」というスポット的な結果だけではなく、あくまで「入社後に本当に納得感を持って働くことができるか、自分が活躍しているイメージが湧くかどうか」ということをより重視していました。
そのために、選考中は以下のようなことを意識的に行っていました。

  • 自分の強みだけではなく、弱みや懸念に思っている点も話して理解してもらう

  • 企業のポジティブな箇所だけではなく、ネガティブな箇所も積極的に聞く

  • 社内で活躍している方々と面談の機会を設けてもらう

あくまでゴールを入社後の状態に定めることで、選考で通過しなかったり、また周囲の人が早い時期に就活を終了していたとしても、過度に一喜一憂したり、焦ったりすることもなく、結果的に自分のペースを維持しつつ、常に前向きな状態で就活に取り組むことができました。

徹底的に自己分析をすること

上記のような行動を行う上でも、そもそも自分自身の人生におけるビジョンや大切にしている価値観を詳細まで言語化することが大事だと考えました。

そのため、これまでの人生の出来事をできる限り全て洗い出し、その時々で「なぜ感動したのか」「なぜ辛かったのか」「何の要因が自分にとって幸せ/不幸せを決定するのか」などの深堀りを行いました。

その上で、客観的な意見をもらうために、様々な友達にも他己分析を行ってもらうことで、自分自身への理解を徹底的に深められるように努めました。

この自己分析はノートは15冊以上になり、自分自身への解像度が上がるとともに、結果的には就活に対する自信にも繋がりました。またこの行いは、就活に留まらず、現在社会人として働き始めてからも活きていると実感することが多いため、やってよかったと思っています。

就活をチャンスとして捉えること

私は就活を絶好の“チャンス”であると捉えていました。ここで言うチャンスは、普通に大学生として過ごしていれば関わる機会がほとんどない会社の経営陣や、社内で活躍している「会社の顔」とも言える方々と、選考や面談を通してコミュニケーションを取ることができるということを意味しています。

この考えに基づき、面接や面談の際に、こちらから質問をする時間に余裕があれば、自分と企業のすり合わせをするような質問以外にも、「仕事で大切にしていること」「結果を残すために必要なこと」「おすすめの本」などを、面接官の方の考えを積極的に聞くようにしていました。

これを行ったことで、自分がこれから社会人になる上で大事な考え方を多く聞くことができましたし、このようなマインドで就活していたからこそ、結果的に一貫してポジティブに前向きな状態で取り組むことができたと思っているので、これから就活する皆様にもぜひおすすめしたいです。

就活の軸

続いて就活の軸の話ですが、上述の自己分析の結果、自分の将来の目標を「社会に対して大きなインパクトを残す」というものに設定しました。
過去に自分が満たされたことや幸せだと感じたことは何かを解きほぐしたところ、それは自らの言動や行動の結果によって、周囲が驚いたり感動してくれた瞬間が多かったからです。

そのため、社会に出てからも、社会の多くの人に対しても驚きや感動といった「インパクト」を残すことが、人生で追い求めるべきものだと考えたのです。そして、この目標を達成するために、会社の選定の軸として以下の2つを定めました。

① 「ミッション・ビジョン・カルチャー」への共感
② 「圧倒的な成長」が可能な環境

① 「ミッション・ビジョン・カルチャー」への共感

過去の経験から「社会に対して大きなインパクトを残す」ためには、組織として同じ方向性を向いて、高い熱量を持っていることが必要だと考えていました。

アフリカの諺に「早く行きたければ一人で行け、遠くへ行きたければみんなで行け」というものがありますが、みんなの「方向性」と「熱量」が一定揃っていなければ、遠くへ行くことは結局できないと思っています。

そのため、この軸に対しては、以下を面接を通じて確認するようにしていました。

  • 共感できるミッション・ビジョン・カルチャーであるのか

  • それらの浸透のために会社としてどんな取り組みを行なっているのか

  • 実際に社員が同じ方向性を向き、そこに対しての熱量は高いと感じることができるか

例え共感ができても、それらが本質的に組織に浸透していなければ当然意味がありません。そのため、浸透のための具体的な取り組み内容、その上実際に社員と話してみて、その浸透度合いや熱量を感じることができるのかを、面接を通じて徹底的に聞くようにしました。

②「圧倒的な成長」が可能な環境

「社会に対して大きなインパクトを残す」ためには、自分自身が今いる場所にとどまるのではなく、圧倒的に成長し続けることが必要不可欠だと考えました。

また、成長するためには、自分自身のマインドや行動などの内的要因が大切であるのはもちろん、自分以外の外的要因も非常に重要になると思っていました。

そして、この外的要因については自分でのコントロールができないため、働く場所としての環境選びが大切であると考え、以下を確認するようにしていました。

  • 会社・事業が大きく成長しているか

  • 大きな挑戦機会を掴める環境か

  • 優秀な人の近くで働ける環境か

過去に自分が成長を実感したときも、結局は大きな挑戦”を乗り越えた瞬間であったため、挑戦や機会という要素は、自分にとって重要なキーワードでした。

ベーシックへの入社背景

ではそんな私がなぜベーシックに入社したのか。それはひとえに、上記の就活の2つの軸を満たした上で、何より「社会に対して大きなインパクトを与える」という目標を達成するために最適な道であると感じたためです。
それぞれの軸に沿って詳しく説明していきます。

① 「ミッション・ビジョン・カルチャー」への共感

【共感できるミッション・ビジョン・カルチャーであるのか】

私は大学時にマーケティング領域を専攻しており、地方の食品を扱う中小企業と協力して販促活動を行った経験がありました。その中小企業の製品に対する想いや品質は素晴らしいものでしたが、Webマーケティング領域の知見や構築環境が乏しく、結果的に世の中的には全く認知されていない現状にとても驚いたのをよく覚えています。

ベーシックは、「マーケティングとテクノロジーで問題を解決する」というミッションを掲げており、「Webマーケティングの大衆化」が実現されている世界を目指している会社です。

私が大学時代に感じたように、世の中にはいいサービスを持ちながら、特に「知識」「環境」「人」というものが不足していることにより、今の時代に即したWebマーケティングが適切に行えておらず、その結果、本来知ってもらうべき人に自分達のサービスが全然知られていない、という会社が数多くあります。

ベーシックの目指す「Webマーケティングの大衆化」という世界は、まさにそのような状態を解消し、出会うべき企業同士のマッチングを最大化させるものです。
そのミッションを初めて知った時に非常に共感したとともに、この壮大なミッションを実現することで、多くの人にインパクトを与えることができるということに率直にワクワクしました。

【浸透のためにどんな取り組みを行なっているのか】

ベーシックは行動規範(コンピテンシー)として「GOAL ORIENTED」「TRY&LEARN」「TEAM SPIRIT」の3つを掲げています。

コンピテンシーに限らず、バリューやクレドなど、行動規範と呼ばれるものを制定している企業は多いですが、その“浸透”まで徹底されている企業は、多くはないと感じました。

その中で、ベーシックの行動規範の浸透に対する意識の高さ、それに紐付く各種施策の徹底には突出したものを感じました。

話を聞いて分かったのは、単にコンピテンシーを掲げているだけではなく、過去の経験も踏まえ、“浸透の仕組み”として言語化され、それが実装されているということでした。

四半期に一度の全社会議での表彰、社内報でのMVP表彰者の共有、各部で設定されているワーキングアグリーメント、浸透度合いを測るアンケート等、一つ一つが独立した単発の施策ではなく、あくまで全社への浸透というゴールを見据えて、体系的に設計されているのです。

*この取り組みについては、以下のnoteでも公開されていますので、よろしければぜひ合わせてご覧ください。

【社員の方が同じ方向性を向き、そこに対しての熱量は高いか】

私はベーシックに興味を持ってから内定承諾をするまでに、合計で10人近くの社員の方とお話をさせてもらいました。

その面接や面談において、社員の方のベーシックへの入社の動機や、成し遂げたいことを聞いた際、多くの社員が「問題を解決して社会をより良くしていきたい」「顧客の挑戦・成功を支援したい」という思いを、自身の原体験とセットで熱く語ってくれました。

さらに、仕事で重要視していることや、改善していきたいことを聞くと、

  • 「常に仮説を持って仕事に取り組むこと」

  • 「グループやレイヤーを超えたコミュニケーションが重要」

  • 「もっと会議の生産性をあげて、成果に直結するような時間の使い方をしていきたい」

など、多くが前述したミッションやビジョン、行動規範の内容と重なる答えでした。

このやりとりを通じて、社員が同じ方向を向いていることが確認できましたし、私もそのような熱量を持った人達と、一緒に働きたいと強く感じました。

②「圧倒的な成長」が可能な環境

【会社・事業が大きく成長しているか】

ベーシックは SaaS 事業としては、オールインワン型BtoBマーケティングツール「ferret One」とフォーム作成管理ツール「formrun」の2つを運営しており、どちらも年次200%超という急成長をしています。

ベーシックが取り組んでいる“BtoB取引市場”の規模は、約350兆円あると言われている巨大な市場です。しかし、その取引は未だ飛び込み営業、テレアポ、紹介、展示会等のいわゆる旧来の営業手法にとどまっている会社が多く、出会いは非常に偶発的であり、「よいサービスと、それを欲する人たちのマッチング」が、最大化できているとは言えない状態になっています。
コロナ禍におけるDX促進の流れの中においても、これまで脈々とアナログな手法を取ってきた多くの BtoB 企業では、実際にはDX化やデジタル化が思うように進んでいないのが現状です。

そんな中ベーシックは、そのような“ BtoB取引の不の解消”を推し進めるため、ちょうど私が就職活動でベーシックに出会った2020年に、創業事業かつ大きな収益源であった比較メディア事業を売却して SaaS 企業に本格的に移行しました。

この移行によって、BtoB市場に存在する多くの問題をテクノロジーで解決していくんだというベーシックの本気度を感じることができ、ベーシックに入社することで、そのような挑戦により、圧倒的に事業が成長している環境にを身を置くことができると強く確信しました。

*ベーシックがSaaS企業として挑戦することにした理由については、代表の秋山のnoteに詳細が記載されていますのでぜひ合わせてご覧ください。

【大きな挑戦機会を掴める環境であるか】

ベーシックでは、成長を「挑戦」×「フィードバック + 距離感」と定義しています。これは私が重要視していた「大きな挑戦機会を掴める環境であるか」と「優秀な人の近くで働ける環境であるか」がまさに明文化されたものでした。

そしてこの“挑戦”の機会に対して、特徴的な取り組みが「期待役割グレード制度」と呼ばれる評価制度です。これは年次・年齢が関係ないのはもちろん、“能力”ではなく“期待”で評価を行う制度です。この制度に基づくと、仮に現状は能力が足りていなくても、事業成長のために担って欲しい役割があったとすると、あえて一段上の役割を任せられることもあるものです。

実際に20代で部長の役割を担っているメンバーや、新卒1年目から連続してグレードが上がったメンバーの事例も多く存在し、自分次第で挑戦機会を掴むことができる環境にとても惹かれました。

成長や挑戦ということ自体は、多くのベンチャー企業で謳われていることかもしれませんが、それを実現するために、制度含めて、会社の環境としてそれがセットで備わっている会社は決して多くないと感じました。

*「期待役割グレード制度」の詳細についてはぜひこちらをご覧ください

【優秀な人の近くで働ける環境であるか】

前述の“フィードバック”と“距離感”は、主に経営陣や上司との関係性を定義したものですが、それに加えてベーシックには、若くて優秀な人の層が非常に厚いということを聞いていました。

私が就活時に読んだ新卒入社の方の下記のnoteからも、そのレベルの高さを感じていたため、年齢の近い方がロールモデルとなる環境は、非常に魅力的で刺激的だと感じました。

実際に働いてみて

そのように、私が就職活動の軸として考えていた、① 「ミッション・ビジョン・カルチャー」への共感、② 「圧倒的な成長」が可能な環境、という双方が揃っていると感じたベーシックにおいて、実際に働いてみてどう感じているのかですが、結論から言うと、その想像通り、学びの多く刺激的な日々を送ることができています。

その中でも、入社して特に実感している3つのことについてお話しします。

(1) 年次・年齢関係なく挑戦できる環境である

こちらは私が就活の軸として重要視していた「大きな挑戦機会を掴める環境であるか」にあたりますが、想像していた以上に、年次・年齢関係なく挑戦できる環境が整っていると感じています。

私はベーシックに入社後、フォーム作成管理ツール「formrun」を扱うPLG事業部のマーケティンググループに所属し、大きく2つの業務に従事していました。

  • 新規顧客獲得のためのコンテンツマーケティング

  • formrunのファネル改善/グロースハック

その中でも中心的な業務である 「formrunのファネル改善/グロースハック」は、日本において未だ体系化されていない「PLG × グロース」の領域です。新卒1年目でこの領域に携わっている人は日本で数人もいないのではないかと感じており、非常に稀有な挑戦をしていると感じています。

当然、挑戦をさせていただく以上責任を果たさなければなりませんし、未知な領域でキャッチアップ事項が多いこと、正解がわからず常に手探りの状況で苦しいこともありますが、その分、非常に刺激的であり学びが多い環境です。

*「formrunのファネル改善/グロースハック」の詳細な業務内容は、マネージャーの深川が語っていますのでよろしければご覧ください。

(2) 「仮説検証」が徹底されている

こちらは行動規範の「TRY & LEARN」にあたるのですが、ベーシックでは常に「仮説」を言語化することが求められます。

例えば、以下はある取り組みで行った仮説検証ですが、このようなことが決して誇張ではなく、本当に毎日のように行われています。

  • 課題:「トライアル期間中の上位プラン体験率が低い」

  • 課題に対する仮説:「そもそも上位プランの高度な機能を認知していないのではないか」

  • 仮説に対する施策:「高度な機能を説明するモーダルを反映することで認知を促す」

  • 施策結果の指標:「上位プラン体験率/機能の利用率」

そして、たとえ施策の効果が思うように出なかったとしても、「この施策は失敗だったね」で終わることがなく、「この結果から分かる事実は何か、改善するための仮説は何か」という議論が活発に行われます。

課題に対する仮説と、その仮説を検証する改善方法やABテストをまとめたリスト

常に仮説の言語化が求められると聞くとシビアに感じてしまうかもしれませんが、これはある意味挑戦した結果の失敗がある意味推奨されている環境であり、失敗をただ失敗として終わらせたり、その失敗について叱責されるということはなく、常に失敗を学びに転換し、前を向いてまた挑戦を繰り返すことができる環境なのです。

(3) とにかく働きやすい環境である

こちらは若干チープな表現になってしまいますが、一言で言うと、とにかく働きやすいです(笑)

私が言うのは大変恐縮ですが、これはもう少し言語化すると、「他者を尊重する気持ち」を全ての方が持って仕事をしているからであると感じています。

新入社員のためまだまだ右も左もわからないことが多いですが、わからないことがあれば気軽に質問を受け入れてくれますし、多くの方が助けてくれ、さらに、テレワーク下のテキストコミュニケーションがドライにならないように絵文字やスタンプを用いられていたりと、細部の言動までとことん配慮されているように感じています。

こちらはまさに行動規範の「TEAM SPIRIT」が会社に浸透している現れだと思いますし、素敵な方に囲まれて業務ができていることに大変感謝しています。

今後チャレンジすること

新卒社員としてまだまだ未熟な私ですが、そんなベーシックにおいて、今後チャレンジすることを最後にお伝えしたいと思います。

①「データドリブンな意思決定」を推進すること

私は 7月からPLG事業部のマーケティンググループから、 データ構築推進グループに所属が変更となり、主にformrunのデータ関連の業務を担当することになります。

formrunは、国内では珍しい「プロダクトがプロダクトを売る」ビジネスモデルであるPLG(Product-Led Growth)型のSaaSです。「セールスがプロダクトを売る」ビジネスモデルであるSLG(Sales-Led Growth)型と異なり、顧客との直接的な接点がないため「データ」から顧客解像度を高め、仮説検証や意思決定が非常に重要になります。

PLG型組織におけるデータの重要性

そのため、具体的には以下のことに取り組んでいきたいと考えています。

  • データの不備・不整合をなくしていき、正しいデータを元に判断できるデータ基盤を整えていくこと

  • データを元に高速でPDCAを回すことができるようにダッシュボードを整えていくこと

  • データから顧客解像度を高め、施策提案をしていくこと

  • メンバーのデータへの感度を高めていく育成をしてくこと

2022年 7月にはformrunの導入ユーザー数が累計20万を突破するなど、とてもありがたいことにformrunは非常に多くの方にご利用いただいています。

これに比例して当然データ量も増加していく中で、データ整備の課題は日増しに大きくなっています。増えていくデータに溺れてしまわないよう、データの整備をしっかりと行った上で、「データドリブンな意思決定」を推進していくことが、今後のformrunの成長の鍵を大きく握ると考えています。

②formrunを「日本を代表するPLG型SaaS」にする

PLG事業部を管掌するCSO佐々木のnoteでお伝えしているように、formrunは「世の中のあらゆるフォームをformrunにする」ことを目指しており、海外展開も本気で目指しています。

しかし、その実現に向けてはまだまだ道半ばであり、前述した「データドリブンな意思決定の推進」はもちろんのこと、「UXの磨き込み」や「高い次元でのユーザー理解」など、やらなくてはならないことが山積みの状態です。

PLGはSLGと比べて単価が低く、またセールスが不要なセルフサーブ型という特性上、SaaSの中でも圧倒的にTAM(Total Available Market)が大きいと言われています。ただでさえ毎年成長し続けているSaaSの業界の中で、特にこのTAMが大きいPLGに挑戦することは、結果的に多くのユーザー様の問題解決をすることに繋がります。

Zoom、Slack、notion等、世界的にPLG型SaaSが爆発的に広がっている中で、日本製のPLG型SaaSも今後増えていくことは必然ですが、現状はまだまだ限られているため、日本におけるPLG型SaaSのグロース手法については確立されておらず未知な領域です。

圧倒的に大きな市場において、まだ確立されていないグロース手法を確立し、formrunを日本を代表するPLG型SaaSにしていく。その結果、日本における先駆者であり、次に続くPLG型SaaSのお手本になっていく存在になる。この挑戦こそが、私が目指す「社会に対して大きなインパクトを与える」ことに繋がると考えています。


以上で私の入社エントリを締めたいと思います。就活の考え方や取り組みから、ベーシックへの入社背景・魅力、そして今後チャレンジすることなどを書いてきましたが、就活生や転職活動をしている方に対してベーシックの魅力を伝えることができていればとても嬉しいです。

このnoteで、少しでもベーシックに興味を持ちましたら、採用ページもぜひ覗いてみてください!

「世の中の問題を解決して、社会にインパクトを与えたい」と考えている方と、一緒に挑戦できる日を楽しみにしています。最後までお読みいただきありがとうございました!


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Takumi Ikegai
株式会社basic / PLG事業部 formrun